Согласованная политика инвесторов и отельных брендов – залог успешного развития гостиничного бизнеса. Одним из примеров такого взаимодействия стало соглашение об открытии на курорте Архыз отеля Holiday Inn – Arkhyz, заключенное между InterContinental Hotels Group и ООО "Гранд-Архыз". Сразу после того, как стороны подписали договор коммерческой концессии, директор по развитию IHG в России, СНГ, Прибалтике и Скандинавии Алексей Коробкин в эксклюзивном интервью Hotelier.PRO рассказал об инвестиционной составляющей гостиничного бизнеса, стратегии IHG и ситуации в российской индустрии гостеприимства.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Алексей, спасибо за ваше время и возможность пообщаться с нашей аудиторией. Может показаться, что приобретение курортного отеля – это несвойственная вещь для вашего бренда IHG. Holiday Inn обычно ассоциируется с городскимb отелями, с деловым форматом – а в данной сделке у нас курорт. Почему было принято такое решение?
Алексей Коробкин / IHG: Начну с общей ситуации, с трендов. Мы видим, что в последние пару лет внутренний туризм растет. Все больше и больше людей хотят проводить отпуск внутри страны. Соответственно,
Развитие курортов в России – это то, что кажется нам сейчас наиболее очевидным и перспективным.
Если говорить о данном проекте – Архыз среди курортов Северного Кавказа является самым динамично развивающимся. Мы видим, что курорт, которого не было еще два года назад, сегодня имеет полную инфраструктуру, подъемники, гостиницы, развлекательные составляющие и так далее.
Что касается вопроса выбора бренда. Мы всегда смотрим на любой проект как на длительные партнерские отношения с инвестором. И мы нашли партнеров, которые понимают, что такое Holiday Inn, которые готовы вместе с нами долгосрочно развивать этот проект.
Мы говорим об одном из крупнейших брендов в мире. Согласно исследованиям, 9 из 10 путешественников хоть раз останавливались в Holiday Inn. И это именно то, что мы хотим дать данной гостинице – узнаваемость. Дать все те инструменты – каналы продаж, крупнейшую в мире программу лояльности, стандарты строительства и так далее, которые позволят собственнику гостиницы максимально зарабатывать.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Что сейчас вообще происходит в мире инвесторов? Понятно, что в условиях сложной экономической и политической ситуации многие проекты были заморожены, инвесторы находились в размышлении. Какова сейчас ситуация в смысле инвестиций в российскую индустрию hospitality?
Алексей Коробкин / IHG: Первое – что касается приостановки некоторых гостиничных проектов. Во-первых,
Гостиница, в принципе, является уникальным зданием. На определенном этапе переделывать ее во что-то другое становится затратно. Поэтому, если проект дошел до "точки невозврата", дальше проще его заморозить и продолжить работу тогда, когда экономическая ситуация будет это позволять. На рынке России мы видим, что несмотря на кризисы 2008, 2014 годов, проекты все-таки развиваются, собственники доводят их до конца.
Что касается новых проектов. Мы всегда говорим, что инвестор должен очень разумно подходить к вложениям в гостиничный бизнес. Ведь это долгосрочные инвестиции. Гостиницы очень живучие. Они могут адаптироваться практически к любым условиям рынка.
Почему в гостиницы так любят вкладывать свои средства пенсионные фонды? Потому что это долгосрочный стабильный доход. И мы видим, что те инвесторы, которые подходят разумно и находят баланс между своими ожиданиями и тем, что данный проект может принести, не разочаровываются и получают на выходе тот инвестиционный актив, который ожидали.
Наша задача как международного гостиничного бренда – дать инвестору, в первую очередь, инструменты. Holiday Inn – это проект, который работает с 1952 года, это первая гостиничная франшиза, которая началась в 1956 году, это первая электронная система бронирования, первая программа лояльности. То есть Holiday Inn имеет очень долгую историю инноваций. И мы это повторили четыре года назад, выпустив концепцию открытого лобби.
Наша задача – использовать наш многолетний и многогранный опыт в более чем 100 странах мира, где мы работаем, для того чтобы каждому инвестору предоставить те инструменты, которые помогут ему максимально эффективно продавать свою гостиницу. И здесь не последнюю роль играет наша программа лояльности IHG® Rewards Club.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Кстати, говоря об инструментах, которые помогают гостинице продаваться – ряд специалистов отмечает, что именно программы лояльности позволяют продавать больше, чем ОТА. На каком этапе находятся взаимоотношения вашей сети и ОТА, какую позицию в этом занимает ваш бренд?
Алексей Коробкин / IHG: Мы работаем в партнерских отношениях со всеми ОТА. Наша задача – помочь гостинице себя продать. Почему программа лояльности играет такую большую роль? Мы знаем, что 9 из 10 участников программы лояльности бронируют гостиницу напрямую. И бронирование, которое приходит через каналы продаж самого бренда, является самым эффективным для собственника.
Но это не значит, что ОТА – наш недруг. Мы с ними находится на одном рынке. Наша задача – предоставить гостю максимальное количество каналов бронирования и прозрачность.
Гость должен понимать, что он всегда получит лучший тариф на сайте гостиницы. Это основной месседж. Также не надо забывать, что, бронируя на нашем сайте и участвуя в программе лояльности, он получает определенные привилегии, преференции, которые в будущем он сможет поменять, например, на какой-то приятный отпуск с семьей…
Резюмируя, мы работаем в одном рынке, и находим и будем находить правильные пути сотрудничества в ОТА.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Не так давно вы презентовали новую концепцию гостиничного лобби. Как вы к ней пришли – изменился клиент, бизнес-процессы? И как эта концепция связана с поведенческим запросом?
Алексей Коробкин / IHG: Данная концепция – это результат нашего глубокого исследования рынка, изучения поведения гостя и его предпочтений. Глобально мы презентовали эту концепцию в 2012 году, и она стала стандартом бренда.
Мы задавали гостям вопрос – что они хотят получить от публичного пространства в отеле? И получили пять вариантов ответа – еда-напитки, развлечения, комфорт и так далее. Мы проанализировали, как можно поменять подход к публичному пространству в гостинице, чтобы ответить на эти пять запросов. И пришли к концепции открытого лобби.
Она дает современный взгляд на то, как люди проводят свое время. Мы уже давно ушли от классического рабочего дня с 9:00 до 17:00, мы привыкли работать в то время, в той ситуации и в том месте, которые для нас комфортно. Мы привыкли иметь гибкость и возможность выбора во всем. И это отражается не только на гостиницах. В офисах стало больше open space, в жилых домах мы все чаще видим, что гостиные и кухни совмещаются в одном пространстве.
Концепция открытого лобби отвечает всем этим запросам. Она дает возможность гостям чувствовать себя гибко, комфортно и мобильно.
Наша основная задача состоит в том, чтобы превзойти ожидания гостя. Когда мы проводим опросы, то просим гостей оценить наши отели по шкале от 1 до 10. Так вот, те, кто оценивают на 8,9,10 – это наши самые лояльные гости, которые будут к нам возвращаться. И мы видим, что концепция открытого лобби дала большой толчок в плане "семерок" – это гости, которые вроде бы были готовы вернутся, им все нравится, они перешли в категорию "восьмерок". То есть открытое лобби – это очень правильный бизнес-кейс.
В гостиницах, где мы уже провели реновацию, инвестиции окупаются за 3,5-4 года, что для любой инвестиции в гостиничной индустрии довольно неплохо.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Если говорить про соотношение сетевых и несетевых отелей: эффективные, отлаженные сетевые бизнес-процессы вытесняют неэффективное ручное управление. Что с этим происходит в России, в гостиничной индустрии – и как Вы это оцениваете перспективы этого в обозримой перспективе?
Алексей Коробкин / IHG: Я думаю, здесь надо еще раз посмотреть на истоки гостиничной индустрии в России. Ей всего 25 лет. Первая международная гостиница появилась в 1991 году, что в глобальном масштабе – это совсем недавно. Мы вышли из определенного периода, унаследовали гостиницы советской застройки. Никто не говорит, что они были плохими, но они подошли к тому этапу, когда им требуется глобальная реновация.
Мы видим, что сегодняшний гость становится очень разборчивым, он прекрасно понимает, что ему дает бренд. Это может быть, как международный, так и российский бренд, у нас есть примеры и успешно работающих российских брендов.
Гость выбирает для себя тот бренд, который для него комфортнее. И наша задача как компании с определенной линейкой брендов предоставить именно те ответы на запросы, гостя, которые он ожидает от нас. В Holiday Inn, InterContinental, Holiday Inn Express приезжают очень разные гости, и ожидания у них тоже разные.
У нас огромная страна, количество городов с населением в 500 000 человек и выше приближается к 50-ти. Есть другие города с меньшим населением, но с большой деловой активностью. Мы видим, как нарастает активность среди бизнес-туристов, и, как я уже сказал, растет внутренний туризм. Люди, которые бывали за границей, уже видели эти бренды, и, встречая их в России, уже знают, что их там ждет. И они получают ожидаемый уровень сервиса.
Я думаю, что гостиничный рынок в России будет развиваться. Конечно, какие-то гостиницы будут подходить к концу своего жизненного цикла. Им придется либо реновироваться, либо просто уходить с рынка.
Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.
