Наталья Обыденнова / «Охотник»: Администратор на ресепшн – лучшая стартовая позиция для любого руководителя в гостиничной индустрии.

Вячеслав Сапожников, Hotelier.PRO: Наталья, вот мы говорим с вами про маржинальность гостиничного бизнеса, себестоимость, операционные расходы – насколько, я понимаю, в части уборки номеров есть два основных подхода – держать своих горничных или все отдавать на аутсорс…

Наталья Обыденнова: Операционные расходы в индустрии гостеприимства, действительно, высокие. Соответственно, наверное, поэтому и существуют два лагеря – отдавать уборку номеров на сторону или делать это самим. Я не могу сказать, что аутсорсинг это плохо. Допускаю, что мы можем прийти к этому при определенных условиях, например, в кризис. Но тем не менее,

Я считаю, что отдавать хаускипинг на аутсорс – это потеря качества. Причем, заметной эта потеря станет не сразу, а месяцев через пять-шесть, когда мы уже потеряем постоянных гостей и столкнемся с необходимость как-то их либо возвращать, либо заново заслуживать любовь новых…

Соответственно, возвращать потерянных гостей – одна из самых сложных задач, которые, вообще, бывают. Вот, представьте, моя знакомая приехала в европейский отель, зашла в душ в номере, а там – чужой пользованный бритвенный станок... Естественно, реакция – тотальное недоверие к этому отелю и всему, что в нем есть. И далее мысли, что здесь могут обмануть в деньгах, что нельзя оставлять вещи, что нужно сдавать все в сейф и т.д. И хотя, по большому счету, это лишь маленькая вина хаускипера, она проецируется на все отношение к отелю.

Гостиница это большой механизм, где важен каждый человек, начиная от горничной и заканчивая генеральным директором. И у этой машины нет запасного времени, остановки «на подумать», что-то «доделать после смены» - мы работаем 24 часа, 365 дней в году. Соответственно, все проблемы, жалобы и ошибки должны исправляться в реальном времени, здесь и сейчас.

И что характерно в этом примере с моей знакомой – закрытия этой конкретной жалобы не произошло. Т.е., разумеется, она обратилась на стойку с требованием убрать номер, что, собственно, было сделано. Но когда она вернулась в комнату, никто с ней не связался, не позвонил, не поинтересовался – устроило ее решение или нет. Вернется ли она в этот отель? Никогда. Дошла ли информация о ее проблеме до ген.директора отеля? Неизвестно.

Это еще одно доказательство, почему не надо воспринимать жалобы клиентов как зло. Напротив, мы любим гостей, которые обращают наше внимание на наши же недостатки. Они помогают нам сделать наш сервис лучше. Это прописные истины, о которых все говорят на тренингах, на совещаниях, на конференциях, но, по факту, все это должно работать вживую.

То есть, мы должны убедить своих сотрудников, что это хорошо. Люди не предъявляют претензии лично вам, они сигнализируют о том, что надо исправить. Если бы они не хотели сюда вернуться, они бы не высказывали вам ничего. Просто больше бы никогда сюда не приехали. Поэтому когда человек жалуется – это хорошо.

Конечно, жалобы бывают разные. Можно провести кучу тренингов и разобрать по полочкам, как и к чему подходить в этих вопросах. Американские ученые дошли вот до физики мышц лица, определили, как и на что влияют улыбки и взгляды, какие эндорфины и когда производят и т.п. Но главное, что сотрудник должен знать – это то, что чувствует гость. Первоклассный сервис – он именно про это…

Можно ведь сколько угодно себе думать о том, что у вас гостиница с очень высоким качеством сервиса. Можно проводить тренинги по улучшению качества, писать и переписывать стандарты, а потом удивляться – как же так случилось, что все пошло не так, у нас ведь такого быть не может... А на деле, сотрудник просто неправильно что-то понял, до него не донесли что-то должным образом, он не любит ни работу, ни этот отель, ни конкретного руководителя… И это плавно подводит нас к теме персонала.

Несмотря на то, что у нас нет отдела кадров, соответственно, нет hr-директора – ну, реалии таковы, что многие независимые отели не могут себе позволить целый hr-департамент, – наш руководитель кадров ежеквартально составляет мотивационный профиль сотрудников. Причем, не формально, для галочки. Многие сотрудники и без нас прекрасно знают, что, где и как ответить на типовые вопросы – тут про зарплату имеется в виду, тут про мотивацию и т.п. Нет, мы реально смотрим и изучаем, что человека устраивает или не устраивает, какие ожидания от зарплаты, карьерные намерения, о чем мечтает сотрудник. Именно это и определяет потенциал и ограничения каждого конкретного кадра.

И вот, когда мы смотрим на итоги таких опросов, мы видим, что часто на первый план в мотивации сотрудника выходит признание со стороны руководства. Да, наш линейный персонал тоже хочет улучшать качество сервиса. И причем, именно он это и может сделать. Ведь это они – мальчики и девочки на нижней ступени карьерной лестницы – общаются напрямую с гостем, встречают, провожают, исполняют просьбы. И помнят мелочи, на которые мы бы и внимания не обратили – такие, как мятные конфетки на ресепшн или большие чашки для чая на шведском столе.

Это лишь кажется мелочью, но на деле это и есть та самая обратная связь от гостей, когда они ценят инициативу наших сотрудников. И чем больше идей, тем больше мы слышим и слушаем гостя, тем лучший сервис можем предоставить. И это не теория, не книжки, не абстрактный научный опыт, это опыт жизненный. Именно поэтому я часто говорю, что

Администратор на ресепшн – самая лучшее стартовая позиция, которую должен пройти любой руководитель в гостиничном бизнесе. Почему? Потому что только так можно научиться видеть и понимать гостя наилучшим образом. Ресепшн – сердце любого отеля. Все идет через него.

Тот, кто прошел эту школу, автоматически начинает понимать психотипы людей, знает заранее, как с кем разговаривать, понимает особенности и различия. У гостей ведь у каждого – свои запросы. Если к тебе селится бизнес-турист, ему все равно, как вы будете улыбаться, у него времени нет, ему скорость важна, дайте ключ и отпустите человека. А бабушки с итальянской тургруппы жуть как рады поговорить о чем угодно – про нас, про вас, про Кремль и продукты...

Важный нюанс в сервисе – завершенность цикла. Что я имею в виду? Если на заводе из-под станка выходят детали, то они все одинаковы – и девять предыдущих, и десятая, и последующие. И заказчик платит за совершенство каждой. Так и в отеле – если вы бодры и в настроении встречаете с улыбкой гостя с утра, то почему вечером, когда вы устали или у вас тушь потекла, вы ставите его в игнор? Гость ведь по-прежнему платит за совершенство сервиса. Он тот же, что и был с утра. Это вы делаете работу хуже…

И последнее – я считаю ошибкой разделять подход к обслуживанию согласно статусам. Не нужно делить людей на VIP и всех остальных. Качество сервиса это ведь не количество служб, не звездность, это отношение конкретных людей к конкретным людям. Оно всегда должно быть на высоте, вне зависимости от того, что у вас на погонах…

Продолжение интервью с Натальей Обыденновой – в ближайших выпусках Hotelier.PRO.

Выражаем благодарность отелю Business Hotel Ohotnik за любезное разрешение на проведение съемок.

Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.